Někteří tvrdí, že éra odvážného globálního obchodu je pryč a že ji nyní zastínila opatrnost. Úspěch však stále patří těm, kteří se dívají ven, přizpůsobují se rychleji a směřují dál. Rostoucí počet rizik nutí velké společnosti přizpůsobovat své analytické rámce a nasazovat nové zdroje, často v reálném čase, či dokonce přehodnocovat svou strategii. Jak mohou velké evropské koncerny zvítězit? Postřehy od manažerů nadnárodních společností a partnerů na konferenci Coface Country Risk Conference 2026.
Odborníci:
- Estelle BRACHLIANOFF, CEO společnosti Veolia
- Jean-Dominique SENARD, předseda představenstva skupiny Renault
- Xavier HUILLARD, CEO společnosti Vinci
- Sandra SANCIER-SULTAN, vedoucí partner ve společnosti McKinsey
Pokud jde o mapování rizik, pro velké korporace se roky mění jen velmi málo.
Stejně jako již více než čtyři roky se geopolitické riziko v žebříčku tří nejvýznamnějších hrozeb, které identifikovali vedoucí představitelé, umisťuje na předních místech, a to před technologickým rizikem – které lze zároveň vnímat jako příležitost (viz rámeček o umělé inteligenci) – a rizikem spojeným s energetickou transformací.
uvádí Sandra Sancier-Sultan, senior partnerka ve společnosti McKinsey.
Pokud má tato situace nějakou pozitivní stránku, pak je to skutečnost, že přetrvávající vysoce nestabilní a nejisté prostředí podpořilo u vedoucích týmů nadnárodních společností určitou odolnost, čímž automaticky posílilo jejich schopnost přizpůsobit se.
Konec „šťastné globalizace“
Nedávné události (konflikt na Ukrajině, obchodní válka, rozpad historických spojenectví atd.) však výrazně změnily způsob, jakým organizace k tomuto typu rizika přistupují. „Intenzita těchto rizik nepochybně vzrostla,“ přiznává Xavier Huillard, předseda představenstva a generální ředitel skupiny Vinci, a to i přes své dlouholeté zkušenosti s krizovým řízením. „V Africe působíme již více než 90 let, kde k státním převratům dochází pravidelně,“ zdůrazňuje.
Pro Jeana-Dominiquea Senarda, předsedu představenstva automobilky Renault Group, jde tato změna ještě hlouběji: „Přešli jsme z éry ‚šťastné globalizace‘ do éry ‚konfrontace mezi bloky‘“, přičemž každý blok sdružuje země, které jsou „z ekonomického, politického i vojenského hlediska poměrně homogenní“.
Tento posun má řadu důsledků: přijímání balíčků opatření s potenciálně významnými ekonomickými dopady; strategie zaměřené na zajištění přístupu ke klíčovým zdrojům, jako jsou vzácné zeminy; jednostranné vypovídání dohod či závazků vůči historickým spojencům; podkopávání zásady svobody podnikání; ohrožení bezpečnosti hlavních mezinárodních obchodních tras; atd.
Působíme dnes ve stále složitějším světě, v němž i sebemenší geopolitické napětí může ohrozit podnikatelskou činnost
shrnuje Jean-Dominique Senard.
Aktéři působící na více místech
Je pravda, že některé skupiny mohou být vzhledem k povaze svých činností částečně imunní. „Jelikož poskytujeme základní služby, které jsou pro obyvatelstvo zásadní, poptávka zůstává stejně silná jako vždy v různých zemích, kde působíme,“ říká Estelle Brachlianoff, předsedkyně představenstva a generální ředitelka společnosti Veolia, která například právě dokončila akvizici v hodnotě 2,6 miliardy eur ve Spojených státech. Tato nová makroekonomická a geopolitická situace však má hmatatelné důsledky pro provozní a strategické řízení téměř všech organizací.
Dny podrobných pětiletých strategických plánů jsou pryč.
upozorňuje Sandra Sancier-Sultanová.
V prostředí charakterizovaném opakovanými otřesy se flexibilita stala nezbytnou podmínkou. Tato změna vedla organizace k upřednostňování decentralizovaných provozních modelů. „To, že působíme na více lokálních trzích, nám poskytuje flexibilitu, kterou potřebujeme k dosažení našich cílů,“ říká Estelle Brachlianoff, která rovněž zdůrazňuje význam „diverzifikace jako prostředku ke snížení rizik skupiny“.
Takový přístup však není bez rizik. „Musíme dávat pozor, abychom se nerozptýlili na příliš mnoho věcí,“ pokračuje Estelle Brachlianoff, zatímco Xavier Huillard zdůrazňuje, že „vysoká míra decentralizace nesmí ohrozit celkovou soudržnost“. V tomto ohledu se zúčastnění domnívají, že je nezbytné opírat se o pevné a stabilní vedení, v jehož čele stojí manažeři schopní nereagovat přehnaně na sebemenší otřes.
„Pokud to situace nakonec bude vyžadovat, musí být společnost schopna změnit kurz – aniž by to mělo dramatické následky,“ poznamenává generální ředitel společnosti Vinci. V tomto ohledu nám nedávný nucený odchod západních firem z Ruska připomněl, že takový scénář není zdaleka jen teoretický.
Držet tempo
V prostředí, které se vyznačuje přetrvávající nejistotou, se může zdát lákavé pozastavit významné projekty, dokud se situace nevyjasní... s výjimkou vedoucích pracovníků velkých společností. „Podle mého názoru je největším rizikem nečinnost,“ tvrdí Estelle Brachlianoff. „Zásadní je udržet správné tempo.“
Generální ředitel skupiny Renault sdílí toto přesvědčení a zdůrazňuje nutnost neustálých inovací a využívání osvědčených postupů vyvinutých v zahraničí, včetně Číny, kde se společnost inspirovala určitými výrobními metodami s cílem snížit výrobní náklady na svůj nový elektromobil Twingo, který se vyrábí v Evropě a jehož cena je nižší než 20 000 eur.
(Stále) nejednoznačný vývoj umělé inteligence ve velkých skupinách
Mnozí vedoucí pracovníci si sice uvědomují společenská rizika spojená s rozšířeným využíváním umělé inteligence a nutnost na ně předem reagovat, tuto technologickou revoluci však vnímají především jako příležitost. „Vzniknou díky ní značné stavební potřeby, zejména v oblasti datových center, a přiměje nás to k provádění reengineeringu, který vždy přináší přidanou hodnotu,“ poznamenává Xavier Huillard.
„Umělá inteligence umožní organizacím fungovat efektivněji,“ souhlasí Estelle Brachlianoffová. Díky zvýšení produktivity a zlepšení kvality produktů a procesů by tato technologie mohla podle Jeana-Dominiquea Senarda představovat pro Evropu obrovskou příležitost, „aby v jistém smyslu dohnala Čínu“.
Tento posun však plně přijalo pouze relativně malé množství nadnárodních společností. Podle společnosti McKinsey přešlo pouze asi 10 % z nich z fáze experimentování s umělou inteligencí k nasazení ve větším měřítku – a i v těchto případech se její využití omezuje pouze na konkrétní části organizace.
Mnozí vedoucí pracovníci kritizují prudký nárůst svých investic do informačních technologií, který se podle nich dosud neprojevil v hmatatelných přínosech.
poznamenává Sandra Sancier-Sultan.
> Podívejte se na referenci skupiny Renault o tom, jak již více než 50 let řídí svá rizika ve spolupráci se společností Coface
